Na geht doch.

Stefanie Hohenstatt Leadership, New Work, Organisation

Ein Feldexperiment in Sachen New Work. 

Die Ambivalenz ist dieser Tage groß: Kaum kehren wir nach und nach zurück in unsere Büros und in das neue „Jetzt“, werden die Rufe lauter, dass Unternehmen jetzt nur überleben können, wenn sie durch harte KPIs und eine starke Hand geführt werden. Ein menschenzentrierter (Führungs-)Ansatz sei lediglich etwas für die Gewinner der Krise. Andere wiederum sehen die Pandemie als den Katalysator, der unsere Arbeitswelt revolutioniert: Weniger Dienstreisen, ein Recht auf Home Office, die 4-Tage-Woche etc. Was New Worker und Organisationsrebellen seit Jahren versuchen mühsam umzusetzen, ist plötzlich möglich. 

Der Spagat

Klar ist: Die Pandemie steht stellvertretend für die Geschwindigkeit und Unsicherheit unserer Zukunft. Sie zeigt uns, was es heißt, wenn Veränderungen nicht mehr linear, sondern exponentiell und vor allem nicht vorhersagbar verlaufen: Von heute auf morgen waren Unternehmen weltweit gezwungen, schnell und kreativ Lösungen zu finden, um ihre Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig ihr Business am Laufen zu halten. Auch der Vorgesetzte, der sich das nie vorstellen konnte, „weil die Leute im Home Office ja sowieso nur die Füße hochlegen und Netflix schauen“, hatte keine andere Wahl und musste da jetzt durch. 

Hier und da führte das zu absurden Situationen, wenn die Führungskraft versuchte, diese Unsicherheit durch einen übertriebenen Ansatz von „Command and Control“ zu bewältigen. So tauchten immer wieder Berichte darüber auf, dass Mitarbeiter angehalten waren, den ganzen Arbeitstag ihre Webcam laufen zu lassen, sodass der Chef die vermeintlich volle Kontrolle über ihr Tun und Lassen haben konnte. In Krisenzeiten zeigt sich das Spiegelbild der Unternehmens- und Führungskultur ganz unverblümt und schonungslos ehrlich. 

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Doch es gibt auch zahlreiche positive Beispiele, wie Menschen in dieser Ausnahmesituation zusammenrücken und Unternehmen die so notwendige Wertschätzung und Kommunikation wieder in den Mittelpunkt stellen. So entstanden kreative Ideen und Modelle, die die unterschiedlichen Bedürfnisse der Arbeitnehmer berücksichtigen: Gegen die Einsamkeit im Home Office veranstaltete bspw. SAP regelmäßig digitale Events wie eine digitale Weinprobe. Bei Xing kamen Mitarbeiter auf die Idee, ihren Resturlaub aus dem Vorjahr an Eltern mit kleinen Kindern zu spenden. Vorstände verschiedenster Firmen versendeten personalisierte Dankesschreiben an ihre Mitarbeiter und etablierten wöchentliche Informationscalls zur aktuellen Situation. Kurzer Hand wurden virtuelle Onboardings veranstaltet, um auch die neuen Teammitglieder bestmöglich unter diesen Umständen willkommen zu heißen.  

Natürlich macht es einen Unterschied, ob man von heute auf morgen durch äußere Umstände ins Home Office und zum vermehrt digitalen Arbeiten gezwungen wird oder ob dies wohl geplant und durchdacht geschieht. Wir haben die letzten Monate als pure Ausnahmesituation erlebt: Home Work, Home Schooling – Home Everything zu gleicher Zeit und das in den meisten Fällen ohne entsprechende Infrastruktur, wie bspw. einen ausreichend ausgestatten Arbeitsplatz zuhause, der sich im Wesentlichen von einem Küchentisch unterscheidet. Wenn wir die New Work Romantisierung einmal bei Seite schieben, hieß und heißt diese Situation noch immer “Stress pur” für viele Arbeitnehmer: Arbeit und Familienbetreuung müssen jongliert werden, Angst um den Arbeitsplatz und nicht zuletzt die Angst um die eigene Gesundheit begleiten den Alltag. 

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Was bleibt?

Die Bedingungen, unter denen unsere Gesellschaft und Arbeitswelt diesen Digitalisierungsschub bekommen hat, hätten sicher besser sein können. Die Frage ist: Was bleibt nach der Rückkehr in das neue “Jetzt”?

Smart Work

Mit Sicherheit hat die Pandemie „Smart Work“ (ortsunabhängiges Arbeiten, Reduktion von Dienstreisen, vermehrt virtuelle Meetings etc.) einen Boost verpasst, da viele Unternehmen erkannt haben, dass es erstens tatsächlich funktioniert und zweitens langfristig ein enormes Einsparungspotential verspricht, bspw. im Hinblick auf Büroflächen. 

Leistung vs. Zeit 

Unternehmen konnten tatsächlich erleben, dass Leistung nicht an Anwesenheit und Arbeitszeit festzumachen ist, sondern schlichtweg am Ergebnis. Dem entgegen steht ein in die Jahre gekommenes Arbeitszeitgesetz, dass aktuell noch auf eine Präsenzkultur ausgerichtet ist. 

Work-Life Fit

Neben harten Kennzahlen und dem wirtschaftlichen Erfolg, werden die physische und mentale Gesundheit der Mitarbeiter in den Fokus rücken. Nie war die Haltung „bring your whole self to work“ wichtiger, als in einer Zeit, in der durch Home Everything die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben noch mehr verschwimmen. Kollegen und Führungskräfte sahen sich und ihre Mitarbeiter nun wochenlang in einem völlig anderen Setting, zuhause, umgeben von ihrem Privatleben. Diese Einblicke und die Herausforderungen eines jeden einzelnen rücken lebensphasenorientiertes Arbeiten weiter in den Mittelpunkt, um die Arbeitsbedingungen und die aktuelle Lebensphase möglichst passgenau zu gestalten. Dies zu erkennen und entsprechend zu handeln ist die Handschrift eines unterstützenden Führungsstils und einer entsprechenden Unternehmenskultur.  

Hybrid Modelle

Für viele Arbeitnehmer war Home Office vor der Pandemie lediglich ein Wunschgedanke. Arbeitgeber fürchteten leergefegte Büros und mangels Kontrolle und Kommunikation, ein Unternehmen, das nicht mehr funktioniert. Wie oben bereits beschrieben, wurden sie nun zwangsläufig eines besseren belehrt. Während die Politik noch über ein Gesetz zum Recht auf Home Office diskutiert, dreht sich die Arbeitswelt bereits weiter. Weg vom “entweder oder” Ansatz, hin zu hybriden Modellen: Dort wo es möglich ist, wechseln sich kontextbezogene Bürozeiten mit Home Office Zeiten ab. 

Was braucht es?

Die vergangenen Monate und das neue Jetzt führen uns (vielleicht so deutlich wie nie) vor Augen, welche Fähigkeiten, Haltungen und Werte heute und in Zukunft wichtig sind, um ein Team und eine ganze Organisation sicher und erfolgreich durch diese wenig planbare Welt zu geleiten. Dazu gehören u.a.: 

  • Veränderungen und Wandel als Normalzustand anzuerkennen 
  • ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem es gelingt durch neue Ideen und Experimente schnell auf veränderte Umweltbedingungen reagieren zu können
  • Weiterentwicklung auf individueller bis hin zu Unternehmensebene als den entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu erkennen
  • Eine Unternehmenskultur zu etablieren, die die Mitarbeitenden mit all ihren Facetten und aktuellen Lebensphasen nicht nur wahrnimmt, sondern in den Mittelpunkt stellt 
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Um noch einmal den oben genannten Gedanken aufzugreifen: Es bedarf Führung durch eine Krise nicht nur, sie muss Priorität haben. Aber nicht mittels “Command and Control”, sondern mittels eines neuen Verständnisses von Führung: Führung durch Orientierung und Unterstützung.

All diese Punkte sind nicht neu – sie stehen seit Jahren auf der Agenda von New Workern und progressiven HRlern. Doch nun haben sich die Rahmenbedingungen und Anforderungen an Unternehmen und Führungskräfte geändert: Aus dem Goldfischglas wird das große Becken, in dem alle mitschwimmen müssen.